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3 Raisons pour se convertir à la gestion de projets

Le marché des technologies a connu une réelle progression ces dernières années. De ce fait, la gestion de projet devient l’un des piliers pour le succès de toute entreprise. Ainsi, la pression sur les managers de projets est forte afin d’atteindre leurs objectifs en termes de respect de budget et des délais tout en veillant sur une qualité de livrable irréprochable.

Pour ces raisons, évoluer vers un poste dans la gestion de projet pourrait être un choix stratégique pour redevenir un membre indispensable dans l’entreprise. Si vous n’êtes pas déjà convaincu, voici quelques considérations supplémentaires pour entrer dans ce champ en plein essor :

1-      D’abord, vous serez toujours capable de vous valoriser de manière tangible : en effet, en gestion de projet, tout se résume aux nombres et l’efficacité de votre communication. Par exemple, si vous arrivez à améliorer l’efficacité des flux et les processus de travail,  cela se traduirait par un retour sur investissement positif, voire même des profits.

2-      Vous comprendrez comment favoriser l’engagement de l’équipe et établir des relations. Le chef de projet doit échanger avec tous les membres de son équipe, que ce soit le métier (marketing, finance..) ainsi que les ingénieurs/développeurs. Vous apprendrez à gérer les enjeux de chaque individu.

3-      Vous n’obtiendrez jamais une meilleure compréhension de la résolution de problèmes ailleurs. Vous développerez la capacité à bien anticiper les problèmes et maîtriserez l’art de bien les régler.

Alors n’hésitez pas à vous former. Il existe des cours très intéressants pour vous aider à bien comprendre les enjeux de la gestion de projet et mieux avancer dans votre carrière. Ce domaine reste très ouvert et les opportunités ne manquent pas.

La planification

Parlons un peu de la planification. Et en particulier, nous allons parler de la SDP. Dans un deuxième temps, nous aborderons d’autres aspects de la planification. Mais tout d’abord, commençons par celui-ci. SDP est l’abbréviation de « structure de découpage de projet ». C’est une façon de planifier les activités du projet. C’est une façon d’afficher les tâches à réaliser. Et c’est une façon de faciliter la communication au sein du projet. Qu’est-ce que la SDP? C’est un regroupement des éléments du projet, axé sur les livrables.

Chaque niveau de décomposition représente une définition de plus en plus détaillée des activités à réaliser. C’est la définition officielle du Project Management Institute. Il existe deux écoles de pensées au sujet de la SDP. Selon certains, la SDP doit inclure une description des livrables et une description générale des activités, mais pas une description détaillée du travail à fournir. Le détail des tâches à réaliser dans le cadre du projet, selon le Project Management Institute, serait contenu dans ce qu’on appelle un dictionnaire de la SDP et/ou dans une liste distincte, mais, dans les deux cas, qui ne serait pas incluse dans la SDP. Une autre école de pensée inclut une description détaillée des activités dans la SDP.

On commence par les livrables, puis on approfondit vers des niveaux de détail de plus en plus fins, jusqu’à ce qu’on arrive à des tâches concrètes à réaliser. Pour quelle raison vous allez mettre en place une SDP? Tout simplement, parce que vous devez le faire. On ne peut pas y échapper. Elle constitue pratiquement le fondement du plan de projet. Elle fournit une image détaillée du projet. Une fois réalisée, elle fournira une estimation du coût des ressources humaines nécessaires et des missions à affecter aux gens.

Ainsi, la SDP sera la base pour le budget et les ressources. Ce sera la base de notre planning. Elle pourrait même apporter des éléments à notre plan de communication. Cette structure sera le point de départ de nombreux autres éléments de notre plan de projet. La SDP regroupe les livrables et les tâches à réaliser. Voyons un peu les termes spécifiques utilisés par le PMI. Au plus haut niveau, nous avons les livrables. Ces livrables sont décomposés en lots de travail, qui se découpent en activités de projet. Enfin, on subdivise les activités de projet en tâches détaillée concrètes. Lorsqu’on mettra en place un échéancier pour le projet, on y indiquera les tâches concrètes détaillées.

Pour en revenir aux deux écoles de pensée que nous avons évoquées: Uniquement les livrables et les lots de travail ou bien, tout. Dans notre cas, nous inclurons tout. En fait, peu importe à quelle école vous appartenez. Vous devez juste stocker quelque part les informations dont on aura besoin. Par exemple, le PMI complète la SDP par un dictionnaire de SDP et une liste de tâches. Nous, nous allons tout regrouper dans la SDP. Cela ne fait aucune différence du moment que toute l’information dont on a besoin est bien stockée quelque part. Identifier les tâches.. Tout d’abord, nous devons identifier les livrables. Ensuite, nous définissons les activités. Les livrables ont été identifiés pendant la phase d’Initiation. Et au début de la phase de Planification, nous nous sommes assurés qu’ils étaient clairement définis. Maintenant, nous allons voir comment concrètement nous allons les réaliser.

Le Livrable.

C’est un produit ou résultat singulier et tangible, ou vérifiable. Activité de projet: c’est une unité de travail. La SDP met en valeur les trois définitions de Portée que nous avons données précedemment. Elle nous montre la Portée de Produit: tous les livrables. Elle nous montre tout le travail à réaliser. Donc, en somme, elle nous donne la Portée Totale du projet. A sa création, la SDP peut ressembler à ceci. Remarquez que le niveau le plus haut porte le nom de « Programme ». Un programme est un groupe de projets liés, qui, tous ensemble, contribuent à créer un seul ensemble, une seule entité quelconque, que l’on appellera Programme. La plupart d’entre vous commenceront au niveau de Projet. Nous sommes des Managers de Projets plutôt que des Managers de Programme qui doivent gérer un ensemble de projets interconnectés et une équipe de gestionnaires de projets.

La gestion du risque projet

Un des concepts-clés de la gestion de projet est la notion de Risque. On doit s’intéresser aux risques pour avoir une idée de ce qui pourrait mal tourner dans le projet, parce que, parfois, les risques encourus par le projet déterminent les actions que nous devons mettre en place.

Il y aura forcément des risques. Et vous n’allez pas y échapper.

Chaque projet est confronté à un certain nombre de risques. Il faut donc qu’on doit prévoir les plus importants. En effet, quelques-uns des risques ont si peu d’impact que, même si l’un d’entre eux se réalise, il n’y aura aucune influence visible sur le projet. Mais certains risques peuvent être vraiment préjudiciables. Si ces événements se produisent, vous devez être prêts à les affronter.

Par exemple, imaginons que vous allez forer un puits de pétrole, quelque part dans les fonds de la mer. Vous regardez de près ce projet et vous vous dites, par exemple: « Ce flexible amènera le pétrole depuis le fond vers la surface. » « Et on a une sorte de tuyau qui sort de la plateforme, qui flotte à la surface de l’eau. » Qu’est-ce qui pourrait mal tourner? Il faut qu’on considère tout cela et qu’on se dise: certains événements peuvent se produire et, s’ils se produisent effectivement,  il vaut mieux s’y être préparé. Quels sont les risques les plus graves? Soyons prêts à affronter ces risques.

Il existe de nombreuses méthodes pour analyser les risques. Alors, simplement, trouvez une façon qui vous plaît et utilisez-la. Utilisez au moins une de ces méthodes. Qu’est-ce qu’un Risque? Un risque est un de ces événements incertains qui peuvent se produire. Par exemple, si vous savez que, 3 mois après le début du projet, une nouvelle loi ou de nouveaux règlements verront le jour, qu’ils entreront en action, par exemple, le 1er janvier ou le 1er juillet et qu’à partir de ce moment, votre projet devra les respecter, alors ceci ne peut être qualifié de « Risque ». C’est quelque chose qui est certaine d’arriver. C’est juste un obstacle à votre projet. Ça fait partie de votre projet depuis le début. Et vous devez vous en occuper.

Les risques, au contraire, sont des événements qui peuvent arriver ou ne pas arriver. Ce sont des événements qui peuvent surgir et parfois vous surprendre. Surprise! C’est arrivé! Ou peut-être que cela ne va pas se produire.

Le PMI, Project Management Institute, distingue les risques positifs des risques négatifs. Nous allons mettre l’accent sur les risques négatifs. Les risques positifs sont des événements, dont on se dit: « Waouh, c’était super! » « Comment peut-on faire pour augmenter les chances pour que cela se reproduise ? ».

Les risques négatifs sont ceux dont on doit vraiment se préoccuper. Il y a 4 étapes pour traiter un risque négatif. Souvent, on entend parler d’ « analyse de risques » ou encore de « gestion des risques ». Ça fait partie d’un même ensemble. Tout moyen de recherche de risque est bon à prendre. Vous pouvez, par exemple, réunir les « bonnes personnes » dans votre équipe, autour d’une table, Des personnes qui connaissent très bien le projet.

Elles devraient être capables de vous aider à analyser et à répertorier quelques-uns des risques encourus. On peut également étudier les données disponibles, les autres entreprises ou  départements, on peut étudier les projets similaires effectués au sein de notre entreprise. Simplement, vous devez rechercher les risques partout où vous pouvez et les énumérer. Ensuite, une fois que vous avez énuméré les risques, analysez-les. Quelques-uns vont être suffisamment dangereux pour que l’on s’en préoccupe, et d’autres, on pourra ne pas s’en soucier. Ils ne seront pas vraiment importants. Pour les risques importants, dont on doit se soucier, nous devons élaborer un Plan d’Action.

Ainsi, si cet événement se produit, nous serons immédiatement opérationnels pour le prendre en charge. Et quand cet événement arrivera, prenez-le effectivement en charge. L’atténuation est une des stratégies de réaction face aux risques graves. L’atténuation est une stratégie parmi d’autres.

Le transfert de risques à quelqu’un d’autre, via un contrat, l’évitement du risque via une modification du projet sont d’autres stratégies de gestion de risques.

Tout risque possède deux caractéristiques :

–          La première est l’Impact. A quel point la situation sera mauvaise si cet événement se produit? A quel point le projet sera affecté?

–          Le deuxième aspect de tout risque est sa Probabilité. Quelle est la probabilité pour que cet événement arrive? Qu’est-ce qui va effectivement se produire et est-ce que cela va mettre le projet en difficulté? Lorsqu’on s’intéresse à l’impact, on regarde à quel point l’événement sera mauvais pour le projet.

Par exemple, si on s’occupe d’un projet de développement agricole. On a semé sur une petite parcelle de jardin. Que l’on loue à la municipalité pour 10€ par an. Il y a pas mal d’autres parcelles tout autour. C’est une grande zone agricole et chacun a son petit potager. Il est temps de récolter ce que l’on a semé. Tout le monde est prêt à récolter au même moment. Imaginons si nous décidons d’y aller le samedi matin, tous ensembles pour une grande journée de récoltes. Descendre et récupérer tout ce qu’il y a dans ces potagers. La veille du jour, tout d’un coup, boom. Deux éléphants apparaissent de nulle part et piétinent tout notre potager. Ils se baladent partout et mettent tout en pièces. Et bien, si vous vivez dans une ville, cela ne peut pas se produire, en tout cas, dans la plupart des régions du monde. Quel est l’impact de cet événement? C’est un événement très grave, mais est-ce qu’il est susceptible d’arriver? Si on s’intéresse aux probabilités, si on vit dans une ville, cela ne va probablement pas se produire. Par contre, si on vit dans un village au nord de l’Inde, perdu dans la forêt nous pourrions peut-être bien avoir quelques éléphants, déboulant de nulle part. En fait, c’est effectivement arrivé à un petit village, dans cette zone, il y a quelques années. Un couple d’éléphants enragés est sorti de la forêt et a piétiné tout le blé que le village avait planté. Ce blé représentait près de 40% des ressources alimentaires du village, pour l’année à venir. Donc est-ce que c’est grave si tout ce blé a été mis en pièces? – Oui, Y a-t-il une chance pour que cela se produise? Quelles sont les probabilités? Oui, il y a une chance pour que cela arrive. C’est en fait déjà arrivé.

Il y a un autre élément à prendre en compte: les déclencheurs. Quand est-ce qu’on peut être certain que quelque chose va arriver? Quand c’est en train de se produire. Les déclencheurs sont des indices qui nous préviennent que quelque chose va arriver au projet ou a déjà impacté le projet.

Nous savons quand les éléphants sont là. Mais nous aimerions le prévoir à l’avance. Les indicateurs sont un moyen de comprendre comment on pourrait implémenter un plan de gestion des risques dans notre projet.

Ainsi, si nous pouvions trouver un moyen d’être avertis de l’arrivée des éléphants, par exemple, tirer des cordes à travers la forêt et y attacher des cloches, nous entendrions ces cloches sonner de loin, au fur et à mesure que les éléphants progresseront. Ce serait un moyen de prévoir les choses en amont.

Ensuite, nous pourrions envisager des moyens de prendre en charge ce problème. Par exemple, on pourra donner à chaque villageois une tâche à faire. Leur donner différents moyens de faire du bruit. Ainsi, ils sortiront et feront toutes sortes de bruit. Leur donner des torches qu’ils agiteront pour éclairer la jungle. Nous pourrions inventer toutes sortes de moyens pour éloigner les éléphants de nos plantations.

Par contre, s’il n’y a aucun moyen de prédire quand les éléphants sortiront de la forêt et chargeront vers nos cultures, nous pourrions construire une clôture autour du village suffisamment solide pour résister aux assauts.

Il s’agit d’une manière de gérer les risques. Ceci doit faire partie du projet, ce sera une des tâches à faire, c’est une des données d’entrée, ceci fait partie du périmètre du projet.

Dans le premier cas, nous avons mis en place un plan de gestion des risques: « sortir et faire du bruit pour faire partir les éléphants », ce qui ne sera efficace que si nous pouvons prévoir leur arrivée. Les indicateurs peuvent donc nous aider à comprendre comment nous allons mettre en place un plan de gestion des risques et quel type de plan sera le plus efficace.

Prendre des décisions en distinguant la priorité des risques. Il faut choisir quels sont les risques que l’on rencontrera effectivement. Choisir contre quels risques on devra prendre des mesures. Nous allons planifier nos actions en nous appuyant sur le plan de gestion des risques que nous avons réalisé.

Comment bien initier votre de projet?

L’initiation est une étape primordiale dans le projet. Rappelez-vous: il existe 5 groupes de processus. Et l’Initiation est un de ces groupes. C’est l’ensemble des processus qui s’occupent de la mise en place du projet. Nous allons définir ces processus et nous allons les déployer.

Le processus de démarrage comprend deux éléments-clés et un certain nombre d’autres facteurs

Qu’on doit garder à l’esprit.

Les deux notions vitales: Tout d’abord, nous devons définir qui sont les parties prenantes du projet. Qui sera concerné par le projet? Qui sera impliqué dans le projet? Qui sera impacté par le projet? Qui aura des intérêts particuliers dans le projet ou ces résultats? Tous ces gens sont les parties prenantes.

Et puisque l’on parle des personnes concernées par le projet, il est un groupe de gens qui se distingue des autres: le groupe des clients. Le groupe de clients ou un client unique, d’ailleurs. Le client est, parmi toutes les parties prenantes, la seule personne à qui on va effectivement livrer le projet. On va lui donner le résultat du projet, une fois qu’il sera terminé. Mais le client n’est qu’un des acteurs impliqués dans le projet. C’est une partie prenante parmi d’autres. Par exemple, les parties prenantes incluent votre équipe, le chef de projet, le sponsor. Toutes ces personnes sont impliquées dans le projet. Parfois, on donne des noms spécifiques à certaines des parties prenantes pour clarifier leur rôle dans le projet.

Et le statut de « client » est un de ces rôles. Ce sont des gens qui vont recevoir les livrables du projet.

La deuxième chose à faire à l’étape d’Initiation est de réaliser une Charte de Projet. Nous allons préparer une Charte de Projet. Une telle Charte commence par définir deux choses.

–          Tout d’abord, le nom du projet. Ce titre doit indiquer qu’une telle entreprise a décidé de réaliser ce projet. Ce qui signifie qu’elle approuve formellement ce projet. Qu’elle l’entreprend et va le soutenir.

–          La deuxième chose à indiquer dans la Charte est le nom du Chef de Projet. Cela signifie que cette personne a été sélectionnée pour diriger le projet, qu’on lui a confié la responsabilité de l’utilisation des ressources organisationnelles.

Dans un deuxième temps, il faudra étoffer la Charte de Projet, au fur et à mesure que le projet avancera. La Charte de Projet peut alors être vu comme une sorte de sommaire très étoffé ou bien comme un résumé succinct de tout le plan de gestion du projet.

Le Plan de Gestion de Projet, quant à lui, inclura une Structure de Découpage du Projet (SDP), un échéancier, le plan des dépenses, le plan de suivi des ressources, le plan de gestion des coûts, le plan de gestion des risques, le plan de communication.

En fait, le Plan de Gestion du Projet couvre énormément de choses. La Charte est simplement un  document de quelques pages un document accessible à tout le monde, qui décrit le projet, qui donne une bonne idée de son contenu, mais ne rentre pas dans les détails. Car ces détails seront inclus dans le Plan de Projet.

Par ailleurs, une Charte de Projet est un accord entre toutes les parties impliquées dans le projet, tels que le Chef de Projet, le Sponsor, les Clients, les équipes exécutantes, En somme, c’est un accord entre tous les acteurs essentiels du projet. Un document où l’on trouve toutes les informations générales. C’est une définition du projet. C’est une présentation générale de ce qui sera fait dans le projet. C’est un guide pour les actions du projet, car lorsque le projet avancera, le chef de projet pourra toujours s’y référer et vérifier que le projet va toujours dans la bonne direction. « Est-ce que je suis vraiment en train de faire ce que je suis censé faire? » Comme mentionné précédemment, un des éléments-clés de la Charte de Projet est la définition des parties prenantes.

 

Développons un peu ce point particulier à travers un exemple. On souhaite agrandir le terrain de sport actuel de notre campus. Ce projet implique un certain nombre de choses à réaliser. On doit semer une nouvelle pelouse. On doit installer un nouvel éclairage. On doit installer plus de sièges. Et si on trouve un peu de financement, on peut même envisager l’installation de loges VIP. Virer quelques sièges et installer des box VIP à la place. On souhaite mettre en place un nouveau parking et un tout nouveau tableau d’affichage. Pour l’instant, l’université n’a pas de tableau d’affichage électronique. On utilise deux étudiants qui montent pour accrocher des numéros lorsque les scores changent.

Et du jour au lendemain, on aura un tout beau tableau d’affichage électronique qui permettra des changements instantanés. Ce sera une grosse amélioration. J’aimerais que vous preniez quelques instants et que vous me donniez une liste de parties prenantes. Sur un bout de papier, donnez au moins trois personnes ou groupes qui, à votre avis, auraient un quelconque intérêt dans ce genre de projet, qui seraient impliqués dans sa réalisation, ou bien qui seraient affectés d’une façon ou d’une autre.

Qui mettriez-vous dans votre liste?

C’est juste un exemple. Cette liste n’est pas la seule possible. C’est un exemple de ce que vous avez pu mentionner :

–          Les étudiants,

–          l’université,

–          le président d’université,

–          le département des sports,

–          les propriétaires de maisons situées autour du stade,

–          tous les services municipaux qui devront être consultés.

 

Tout un tas de choses devra être pris en compte. Il est probable qu’il faudra demander des permis de construire. Tout un tas de choses va se produire. C’est juste un exemple de quelques personnes qui pourraient être touchées par notre projet.

Pour votre projet, vous devez déterminer quels sont les parties prenantes, les analyser et comprendre lesquelles sont les plus importantes, avec lesquelles vous aurez à travailler tout le long du projet.

 

 

Parlons maintenant du Cahier des Charges. Si on parle juste de « charges », on parle du périmètre du projet, des livrables.

Revenons à notre exemple du projet de stade universitaire. Si on prête attention à ce qu’il va arriver au stade, ces livrables font partie du périmètre du projet. Toutes ces choses sont incluses dans l’énoncé de contenu du projet.

 

Ici, nous ne parlons pas encore des travaux qui devront être effectués. Nous parlons des choses qui seront fournies par ce projet. C’est, en fait, le début d’une liste de livrables. Une des parties essentielles du Cahier des Charges est la liste des livrables du projet. Alors si nous évoquons la nouvelle pelouse, le nouvel éclairage, les tribunes, le nouveau parking, le nouveau tableau d’affichage. Quels seront, à votre avis, les livrables les plus importants? Nous avons la nouvelle pelouse, l’éclairage, le tableau, les tribunes, le parking. Ce sont 5 livrables clairement identifiés. Il peut y avoir beaucoup de lots plus petits, inclus dans ces grands livrables? Et il peut y avoir des livrables additionnels, qu’on peut décider d’inclure dans le projet et que l’on n’a pas encore mentionnés. Cependant, ce qu’on a récapitulé ici sont les livrables les plus importants. C’est ce pourquoi on initie le projet. Ce sont les livrables clés du projet.

Le périmètre: votre point de départ pour réussir votre projet

Il est temps d’aborder la notion de Périmètre. C’est un terme qui porte à confusion, car il existe 3 types de « Périmètres » différentes. La plupart des gens n’ont pas conscience de l’existence de ces types. En effet, ils pensent qu’il s’agit de « Périmètre de produits ». A quoi va ressembler une chose une fois qu’elle sera terminée? On souhaite toujours certaines caractéristiques pour le produit fini et on essaye d’obtenir ces caractéristiques. La question initiale est toujours: à quoi va ressembler le résultat de ce projet? « Oh, ça va ressembler à ceci. Ou bien à cela ». Ici, on parle de « Périmètre du produit » qui concerne l’ensemble des livrables à créer dans le cadre du projet.

Une fois qu’on a décidé ce que l’on souhaitait créer, on détermine un « Périmètre du projet »: l’ensemble des activités à effectuer pour créer le produit.

Quand on réunit ces 2 parties, les produits à créer et le travail à fournir pour créer ces livrables, on obtient la « Périmètre globale » du projet.

Souvent, quand on évoque la Périmètre de produit, on ne réalise pas qu’on doit mettre en oeuvre énormément de choses pour voir des livrables se concrétiser. Pour livrer des résultats, beaucoup de travail doit être fourni  et beaucoup d’argent doit être dépensé.  Nous devons évoquer la notion de « Périmètre globale » d’un projet et nous devons parler des 2 autres types de « Périmètres ». Nous aborderons ces notions dans d’autres occasions.

Le « Projet » : voici la définition officielle donnée par le « Project Management Institute », tirée du « Guide du Référentiel des Connaissances en Gestion de Projet » (PMBoK). « …un effort limité dans le temps, entrepris dans le but de créer un produit,  un service ou un résultat unique et déterminé ».

Qu’est-ce qu’un Chef de Projet?

Le Chef de Projet a certaines compétences générales. Par exemple, quelques connaissances techniques. Mais, les Chefs de Projet ne sont pas forcément des spécialistes dans tous les domaines couverts par un projet.

Si vous êtes incollable sur tous les éléments d’un projet, c’est que vous gérez un projet bien trop petit et vous êtes en droit de vous poser la question: « Est-ce que j’ai vraiment besoin d’une équipe de travail? »

En ce qui concerne la maîtrise technique du sujet, vous devez avoir les connaissances de base pour comprendre le jargon utilisé par les membres de l’équipe. Comprendre la manière dont le groupe envisage de mener le projet, de son début jusqu’à la fin.

Prenons, par exemple, quelqu’un qui vient du secteur de l’enseignement. Quelqu’un qui est compétent dans le domaine de l’enseignement primaire. Et on va le nommer chef de projet, responsable d’une équipe de neurochirurgiens.

Ces neurochirurgiens vont employer tout un tas de termes totalement incompréhensibles pour cette personne, qui vient du domaine de l’éducation primaire. Ceci ne fonctionnera pas très bien. Vous devez avoir au moins une vague idée du projet sur lequel vous allez travailler. Vous n’allez pas devenir un expert dans tous les domaines.

Mais, la plupart du temps, vous avez été nommé chef de projet, parce que vous êtes un expert dans au moins un des domaines concernés. Quelqu’un de haut placé s’est dit un jour: « Vous connaissez bien une certaine partie du projet, donc vous êtes probablement capable de gérer le projet dans son ensemble ». « Really ? »  Vous avez, peut-être, quelques connaissances techniques, mais vous n’avez pas une connaissance approfondie de tous les aspects du projet et vous n’avez surement aucune idée de quoi il s’agit en détail.

A quoi ressemble donc cette « Gestion d’un Projet »?

Nous essayerons de mettre l’accent sur quelques-uns des processus, outils, termes, méthodes, techniques, trucs et astuces essentiels, qui font partie des connaissances de base en Gestion de Projet.

A quoi ressemble la Gestion d’un Projet? Pour cela, vous avez besoin de 2 choses: une certaine compréhension du projet et une idée de ce qu’il convient de faire tout le long du projet pour en arriver au bout.

Il existe un autre point un peu délicat: vous allez travailler avec une équipe. Vous allez côtoyer un certain nombre d’acteurs, tous ceux qui gravitent autour du projet. Vous devez être capables de travailler avec eux. Vous devez gérer votre équipe du début jusqu’à la fin du projet. A chaque fois que vous affecterez une tâche à quelqu’un, ce sera: « Oh, je dois travailler avec CETTE personne? » Oui, vous avez compris cette conversation. C’est un peu difficile de l’accepter pour les scientifiques, les informaticiens, en tout cas, pour certains scientifiques, ingénieurs et informaticiens.

Les différents rôles d’un Chef de Projet.

Il s’agit surtout de l’organisation des activités et des relations humaines. Vous devez vous occuper des tâches à réaliser, aussi bien que des gens qui travaillent sur le projet. Intégrateur versus expert technique. Cela nous amène à la raison d’être de notre projet. Vous n’avez pas à posséder des connaissances pointues sur chaque détail du projet. Par contre, vous devez réunir les bonnes personnes autour de vous et vous appuyer sur leur savoir-faire.

Tous les experts techniques dont les compétences sont nécessaires pour réaliser le projet, doivent être réunis autour de la table de discussion. Vous allez intégrer toutes leurs connaissances et leur expérience dans un projet commun.

Vue globale Vs vue détaillée.

Le Chef de Projet doit considérer le projet dans ses détails sans en perdre la vision globale. Il doit en permanence passer d’un point de vue à l’autre pour voir comment les détails interagissent et s’arrangent pour ne former qu’un seul grand projet. Prenons l’exemple du pont de Golden Gate. On a décidé de construire le Golden Gate. Vous n’allez pas y arriver par magie: « Abracadabra, bang, voici le Golden Gate! » Le seul moyen de construire un Golden Gate est de le diviser et nous pousserons à des niveaux de détails de plus en plus fins. Alors nous allons mettre en place un planning  en nous disant: on veut aboutir au Golden Gate Bridge.

Notre plan d’activités nous dira que nous avons fait telles ou telle chose et nous pousserons à des niveaux de détails de plus en plus fins jusqu’à arriver à des tâches que l’on peut effectivement assigner à des gens. On pourra alors aller voir des ouvriers et leur dire: « Vous devez aller là et souder ces deux pièces de métal ensemble. Allez, les gars. Vous y allez et vous allez me riveter ces deux pièces de métal ensemble. » On commencera par quelque chose de ce genre. On aura besoin de quelqu’un pour suspendre les haubans ou pour faire couler des empattements en béton et donner des fondations à notre pont.

Il y a tout un tas de choses qui vont se mettre en place via des tâches simples que l’on peut attribuer à des gens. Comment tous ces détails s’articulent ensemble? On commencera par faire toutes ces petites choses, par les réunir, les intégrer dans un ensemble cohérent, et, petit à petit, on va construire le Golden Gate.

La planification part du Golden Gate pour descendre à des niveaux de détail de plus en plus fins.

Relations politiques.

On fait ici référence aux relations que l’on va entretenir avec les différents acteurs du projet.

Projets VS fonctions.

Dans votre entreprise, dans le but de réaliser le projet, vous allez empêcher les gens de faire leur travail habituel. Ces gens ont un poste quelque part ailleurs, dans un autre service. On les recrute pour travailler dans une équipe polyvalente et réunir des gens qui proviennent de différentes parties de la société autour d’un même projet. Nous devons faire en sorte que nos projets s’intègrent dans le train-train quotidien de la société.

Le Chef de Projet.

C’est la personne qui va tout simplement gérer le projet. C’est en somme ce que dit le PMI.

Qu’est-ce que la Gestion de Projet?

Planifier, établir un calendrier, gérer, coordonner, diriger, communiquer, contrôler. Vous allez faire tout ça et bien plus encore. La Gestion de Projet, c’est l’application de connaissances, compétences, outils et techniques à un projet.

On mobilise toute notre expérience et on l’applique au projet.

Il existe des groupes de processus que le PMI met à disposition pour réaliser un projet. Il existe 5 groupes de processus.

L’Initiation consiste à commencer le projet. Il faut bien que l’on commence quelque part. On doit définir clairement ce par quoi on commence.

Ensuite, nous allons dresser un plan pour préciser comment on va réaliser ce par quoi on a décidé de commencer. L’étape d’Initiation va définir les livrables du projet. L’étape de Planification précise: voici comment nous allons réaliser ces livrables.

Vient ensuite l’étape de Réalisation.

Pendant que nous concrétisons les actions définies, nous devons  « Observer et Contrôler » ce qui se passe.

Ce que nous essayons de faire grâce à ce groupe de processus, c’est respecter les délais et dépenses. Est-ce que le projet tient les délais? Est-ce qu’on dépasse le budget? Enfin, le projet arrive à sa fin et nous devons le Clôturer. Il s’agit de groupes de processus. Chaque groupe englobe un grand nombre de processus.

Gestion de projet: le point de départ

Il existe quelques notions fondamentales que nous devons aborder et qui constituent des bases solides sur lesquelles nous devons nous appuyer. Il y a trois notions qui peuvent troubler certains,  et nous nous devons d’être clairs en indiquant clairement ce qu’elles signifient. Chaque organisation doit définir ce qu’elle entend par ces trois : qu’est-ce qu’un projet? Qu’est-ce qu’un Chef de Projet? Et enfin, que signifie la gestion de Projet?

Qu’est-ce qu’un Projet?

On entend souvent ce terme et on se dit: « Mais, c’est évident. » Dans une entreprise, on se doit d’être très clairs sur ce sujet. De temps en temps, on voit des imprécisions et on va y revenir dans un instant. Un projet est une action ponctuelle, temporaire, qui a un but définissable, possède des interdépendances, des activités et des tâches liées. Un projet a une durée finie. Ce genre de choses a une fin. Le travail courant d’une entreprise ne fait que continuer, encore et encore. Alors que les projets ont une fin. Parfois, on a l’impression qu’ils ne s’arrêteront jamais. Ils donnent l’impression de vivre  leur propre vie, de durer indéfiniment. Mais, à un moment donné, ils doivent se terminer.

Dans une organisation donnée, on peut réaliser cette semaine un projet, semblable à un autre réalisé il y a 6 mois. Mais ce ne sera jamais un projet identique. Les acteurs impliqués seront différents. Ou bien les exigences seront différentes. Quelque chose fait que chaque projet soit unique. Bien que souvent, on a l’impression de faire des projets identiques. Tous les projets sont soumis à des contraintes. Dans d’autres occasions, j’expliquerai ce que sont ces contraintes et comment y faire face.

Projets et Processus de travail

Arrêtons-nous un instant sur ces termes. Les processus de travail courants sont des activités qui se répètent presque quotidiennement.

Par exemple, un processus de facturation: vous recevez des factures de beaucoup de vos fournisseurs. Ils vous envoient une facture de manière périodique, en général, tous les mois. En format papier, ou, la plupart du temps, en format numérique. Ça se produit chaque mois et ils ont une procédure pour vous faire parvenir cette facture. Vous payez la facture. Vos fournisseurs ont alors un processus pour recevoir des paiements, ceci peut être un processus automatisé ou une procédure papier. Ces processus se reproduisent, encore et toujours. Des processus sont définis pour vous approvisionner en électricité. On vous fournit un courant électrique d’une façon ou d’une autre. Quand vous appuyez sur l’interrupteur, la lumière s’allume. Ce sont des processus courants qui existent dans toutes les organisations. Ce n’est pas là le monde de la gestion de Projet. Ceci relève plutôt de l’univers de l’Amélioration de Processus.  La gestion de projet, s’intéresse à des choses qui ont un début, qui ont une fin, qui ont des buts clairement identifiables. Et nous avons un ensemble d’outils pour traiter ces projets. Nous avons un processus à mettre en œuvre pour réaliser le projet.

Un des aspects du projet sont ses contraintes. Il s’agit du scope, la Qualité, les coûts et les délais que l’on se doit de respecter.

Le Scope (le périmètre): quelles sont les limites du projet? Qu’est-ce qu’il englobe?

La qualité. Quel est le degré de perfection que l’on doit atteindre? Chaque projet comporte des exigences en termes de qualité. Prenons un exemple autour de vous. Un projet simple: repeindre une des chambres dans votre maison. C’est arrivé à un ami. Il pense que tout ce qu’il a à faire, c’est de se procurer un rouleau, peindre près de la porte d’entrée, peindre pas trop loin du plafond, simplement utiliser le rouleau pour peindre les murs et ce sera amplement suffisant. Il pense aussi que pour peindre une chambre, on aura probablement besoin de tremper le rouleau une fois dans le pot de peinture, puis juste badigeonner les murs. Donc, au début, il y aura un peu de peinture disponible, puis, quand il aura fini de peindre, il n’y en aura plus. Et il se demande: « Comment ça fait que t’arrives à peindre beaucoup mieux que ce je fais? » Et bien, on a juste des exigences de qualité différentes. Chaque projet, pendant toute sa durée, aura des exigences de qualité.

Les coûts : une fois qu’on a déterminé l’étendue d’un projet et le degré de qualité à atteindre, nous allons nous rendre compte que, pour le réaliser, il va nous falloir tant d’argent et tant de temps.

On peut regrouper ces 4 contraintes sur ce petit schéma.

Quand on commence un projet, on commence toujours par une de ces contraintes Ce schéma est la base de tout formation de la gestion de projet. Si vous avez juste 5 minutes pour faire comprendre quelque chose à quelqu’un, c’est ce qu’il doit apprendre. C’est ce que vous devez avoir en tête. Ce que vos clients doivent avoir en tête. Tous vos fournisseurs, votre équipe, votre sponsor, les employés de l’entreprise. Tout le monde doit avoir compris ce schéma. Ce que ce schéma résume, c’est qu’en amont, avant même le début d’un projet,  on doit déterminer que pour faire le projet, à un niveau de qualité donné, on aura besoin de tant d’argent et cela va nous coûter tant. Les projets sont un ensemble de tâches à réaliser. Les gens doivent exécuter ces tâches. Ils ont besoin de temps pour les réaliser et ils doivent être payés pour réaliser ces tâches. Nous devons acheter des matières premières et des fournitures pour réaliser ces tâches.

Parfois, les projets sont organisés de telle sorte que la Périmètre, la Qualité, les Coûts et les Délais ne sont pas cohérents.

Peu importe le reste, parfois beaucoup de gens ne veulent pas y croire, mais les projets doivent obéir aux lois universelles de la physique. Les chefs de projet ne peuvent pas agiter une baguette magique et dire: « Oh, ici, on fait juste de la magie. » Nous tous, le chef de projet, les commanditaires, les fournisseurs clés, nous devons nous mettre d’accord que, oui, nous pouvons réaliser ce projet à un niveau de qualité donné, en tant de temps et pour telle somme d’argent. On ne peut pas réaliser le plus grand projet de tous les temps, au plus haut niveau de qualité jamais atteint, d’ici mardi prochain pour seulement 250$.  Cela ne peut tout simplement pas se produire.

Nous devons nous assurer que notre projet est réaliste. Souvent, le périmètre du projet peut changer. « Oh, vous savez, pendant qu’on travaillait, on s’est rendu compte qu’on devrait inclure encore quelque chose dans notre champ d’action. » Ce n’est pas un problème, il ne faut pas paniquer. Vous n’allez pas baisser les bras et vous enfuir en courant. Vous allez dire: « Tant mieux. Voyons un peu comment on peut faire ça. »  Tout ce que vous avez besoin de faire, c’est revenir en arrière sur les relations entre le périmètre, la qualité, les coûts et les délais et modifier une, deux, voire trois des autres contraintes pour que l’on puisse avoir un périmètre élargi du projet. On ne peut pas changer une de ces contraintes sans en modifier au moins une autre, voire deux, ou même toutes les trois.

La « Project Management Institute » est l’institution de référence à l’échelle mondiale pour la gestion de projet. Leur nouvelle publication, intitulée « Référentiel des connaissances en gestion de projet »,  affirme qu’aux contraintes de périmètre, qualité, coûts et délais, on devrait ajouter les « risques » et les « ressources ». Donc le schéma se présente aujourd’hui comme ceci.

En fait, si on s’intéresse aux Risques et aux Ressources, on s’aperçoit que ces contraintes sont en fait incluses dans les Coûts et les Délais.

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