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Gestion de projet: le point de départ

Il existe quelques notions fondamentales que nous devons aborder et qui constituent des bases solides sur lesquelles nous devons nous appuyer. Il y a trois notions qui peuvent troubler certains,  et nous nous devons d’être clairs en indiquant clairement ce qu’elles signifient. Chaque organisation doit définir ce qu’elle entend par ces trois : qu’est-ce qu’un projet? Qu’est-ce qu’un Chef de Projet? Et enfin, que signifie la gestion de Projet?

Qu’est-ce qu’un Projet?

On entend souvent ce terme et on se dit: « Mais, c’est évident. » Dans une entreprise, on se doit d’être très clairs sur ce sujet. De temps en temps, on voit des imprécisions et on va y revenir dans un instant. Un projet est une action ponctuelle, temporaire, qui a un but définissable, possède des interdépendances, des activités et des tâches liées. Un projet a une durée finie. Ce genre de choses a une fin. Le travail courant d’une entreprise ne fait que continuer, encore et encore. Alors que les projets ont une fin. Parfois, on a l’impression qu’ils ne s’arrêteront jamais. Ils donnent l’impression de vivre  leur propre vie, de durer indéfiniment. Mais, à un moment donné, ils doivent se terminer.

Dans une organisation donnée, on peut réaliser cette semaine un projet, semblable à un autre réalisé il y a 6 mois. Mais ce ne sera jamais un projet identique. Les acteurs impliqués seront différents. Ou bien les exigences seront différentes. Quelque chose fait que chaque projet soit unique. Bien que souvent, on a l’impression de faire des projets identiques. Tous les projets sont soumis à des contraintes. Dans d’autres occasions, j’expliquerai ce que sont ces contraintes et comment y faire face.

Projets et Processus de travail

Arrêtons-nous un instant sur ces termes. Les processus de travail courants sont des activités qui se répètent presque quotidiennement.

Par exemple, un processus de facturation: vous recevez des factures de beaucoup de vos fournisseurs. Ils vous envoient une facture de manière périodique, en général, tous les mois. En format papier, ou, la plupart du temps, en format numérique. Ça se produit chaque mois et ils ont une procédure pour vous faire parvenir cette facture. Vous payez la facture. Vos fournisseurs ont alors un processus pour recevoir des paiements, ceci peut être un processus automatisé ou une procédure papier. Ces processus se reproduisent, encore et toujours. Des processus sont définis pour vous approvisionner en électricité. On vous fournit un courant électrique d’une façon ou d’une autre. Quand vous appuyez sur l’interrupteur, la lumière s’allume. Ce sont des processus courants qui existent dans toutes les organisations. Ce n’est pas là le monde de la gestion de Projet. Ceci relève plutôt de l’univers de l’Amélioration de Processus.  La gestion de projet, s’intéresse à des choses qui ont un début, qui ont une fin, qui ont des buts clairement identifiables. Et nous avons un ensemble d’outils pour traiter ces projets. Nous avons un processus à mettre en œuvre pour réaliser le projet.

Un des aspects du projet sont ses contraintes. Il s’agit du scope, la Qualité, les coûts et les délais que l’on se doit de respecter.

Le Scope (le périmètre): quelles sont les limites du projet? Qu’est-ce qu’il englobe?

La qualité. Quel est le degré de perfection que l’on doit atteindre? Chaque projet comporte des exigences en termes de qualité. Prenons un exemple autour de vous. Un projet simple: repeindre une des chambres dans votre maison. C’est arrivé à un ami. Il pense que tout ce qu’il a à faire, c’est de se procurer un rouleau, peindre près de la porte d’entrée, peindre pas trop loin du plafond, simplement utiliser le rouleau pour peindre les murs et ce sera amplement suffisant. Il pense aussi que pour peindre une chambre, on aura probablement besoin de tremper le rouleau une fois dans le pot de peinture, puis juste badigeonner les murs. Donc, au début, il y aura un peu de peinture disponible, puis, quand il aura fini de peindre, il n’y en aura plus. Et il se demande: « Comment ça fait que t’arrives à peindre beaucoup mieux que ce je fais? » Et bien, on a juste des exigences de qualité différentes. Chaque projet, pendant toute sa durée, aura des exigences de qualité.

Les coûts : une fois qu’on a déterminé l’étendue d’un projet et le degré de qualité à atteindre, nous allons nous rendre compte que, pour le réaliser, il va nous falloir tant d’argent et tant de temps.

On peut regrouper ces 4 contraintes sur ce petit schéma.

Quand on commence un projet, on commence toujours par une de ces contraintes Ce schéma est la base de tout formation de la gestion de projet. Si vous avez juste 5 minutes pour faire comprendre quelque chose à quelqu’un, c’est ce qu’il doit apprendre. C’est ce que vous devez avoir en tête. Ce que vos clients doivent avoir en tête. Tous vos fournisseurs, votre équipe, votre sponsor, les employés de l’entreprise. Tout le monde doit avoir compris ce schéma. Ce que ce schéma résume, c’est qu’en amont, avant même le début d’un projet,  on doit déterminer que pour faire le projet, à un niveau de qualité donné, on aura besoin de tant d’argent et cela va nous coûter tant. Les projets sont un ensemble de tâches à réaliser. Les gens doivent exécuter ces tâches. Ils ont besoin de temps pour les réaliser et ils doivent être payés pour réaliser ces tâches. Nous devons acheter des matières premières et des fournitures pour réaliser ces tâches.

Parfois, les projets sont organisés de telle sorte que la Périmètre, la Qualité, les Coûts et les Délais ne sont pas cohérents.

Peu importe le reste, parfois beaucoup de gens ne veulent pas y croire, mais les projets doivent obéir aux lois universelles de la physique. Les chefs de projet ne peuvent pas agiter une baguette magique et dire: « Oh, ici, on fait juste de la magie. » Nous tous, le chef de projet, les commanditaires, les fournisseurs clés, nous devons nous mettre d’accord que, oui, nous pouvons réaliser ce projet à un niveau de qualité donné, en tant de temps et pour telle somme d’argent. On ne peut pas réaliser le plus grand projet de tous les temps, au plus haut niveau de qualité jamais atteint, d’ici mardi prochain pour seulement 250$.  Cela ne peut tout simplement pas se produire.

Nous devons nous assurer que notre projet est réaliste. Souvent, le périmètre du projet peut changer. « Oh, vous savez, pendant qu’on travaillait, on s’est rendu compte qu’on devrait inclure encore quelque chose dans notre champ d’action. » Ce n’est pas un problème, il ne faut pas paniquer. Vous n’allez pas baisser les bras et vous enfuir en courant. Vous allez dire: « Tant mieux. Voyons un peu comment on peut faire ça. »  Tout ce que vous avez besoin de faire, c’est revenir en arrière sur les relations entre le périmètre, la qualité, les coûts et les délais et modifier une, deux, voire trois des autres contraintes pour que l’on puisse avoir un périmètre élargi du projet. On ne peut pas changer une de ces contraintes sans en modifier au moins une autre, voire deux, ou même toutes les trois.

La « Project Management Institute » est l’institution de référence à l’échelle mondiale pour la gestion de projet. Leur nouvelle publication, intitulée « Référentiel des connaissances en gestion de projet »,  affirme qu’aux contraintes de périmètre, qualité, coûts et délais, on devrait ajouter les « risques » et les « ressources ». Donc le schéma se présente aujourd’hui comme ceci.

En fait, si on s’intéresse aux Risques et aux Ressources, on s’aperçoit que ces contraintes sont en fait incluses dans les Coûts et les Délais.

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